QUALITI/HOSPITALAR - Qualificação da atenção e gestão hospitalar, com foco nas ferramentas de segurança do paciente/gestão da clínica

Segurança do Paciente Histórico
A segurança do paciente enfrenta desafios na gestão de riscos e na implementação de medidas para redução ou mitigação desses riscos. Desde a publicação do livro “Errar é Humano” em 1999, diversas estratégias da Organização Mundial de Saúde foram desenvolvidas.
Os danos aos pacientes são considerados eventos não desejáveis advindo da assistência de forma não intencional. Estudos Europeus e Americano revelaram que 11% dos pacientes sofrem danos ocasionados pelo cuidado recebido, desde falha nos tempos de atendimento, diagnóstico, tratamento aos processos de cuidados como queda, erros de medicação, infecções hospitalares etc⁵.
O Brasil apoiou o movimento da Aliança Mundial pela Segurança do Paciente desde a publicação da RDC 63/2011 que dispõe sobre os requisitos de Boas Práticas para funcionamento dos Serviços de Saúde. E em 2012 a ANVISA lançou um projeto específico para segurança de paciente e em conjunto com o Ministério da Saúde no mesmo ano publicam a Portaria GM/MS 529/2013 onde institui o Programa Nacional de Segurança do Paciente e a RDC/ANVISA n°36/2013 que institui ações para segurança do paciente, com objetivo comum de alinhar conceitos e definições com propostas de medidas estratégicas para reduzir os riscos e diminuir os eventos adversos.
A partir desta publicação os hospitais vêm se organizando para atender as legislações vigentes com a formação dos Núcleos de Segurança e implementação dos protocolos básicos de segurança, processos de formação e capacitação das suas equipes. As iniciativas de programas de qualidade e as campanhas mundiais em prol da segurança foram iniciadas pelos hospitais particulares de forma gradual.
Diversas são as dificuldades enfrentadas pelas organizações para incorporação de novos processos e o desenvolvimento de uma nova cultura nos serviços de saúde, a redução dos riscos advindos da assistência à saúde deve vir acompanhada de diversas estratégias, um conjunto de medidas desde melhorias práticas ou padrões de equipe assistencial, melhoria de processos e sistemas de trabalho, o controle de riscos, monitoramento adaptado, resposta e por último a mitigação, ao detalhar cada um desses itens são identificadas as diversas áreas que devem ser trabalhadas para uma assistência mais segura e redução ou mitigação dos riscos⁶.
Nesta direção entender o funcionamento das organizações de saúde, qual seu contexto e seu papel, a visão de futuro, e a importância para a população e aos servidores é essencial para o alinhamento das propostas de mudanças com a participação efetiva do corpo clínico/assistencial e líderes da organização.
Gestão da Qualidade Assistencial e Segurança
No contexto do sistema hospitalar complexo e de alta especificidade, torna-se relevante analisar novos paradigmas na gestão assistencial, o que se constitui sempre desafiante. Os melhores serviços hospitalares resultam do produto das ações e interações de todas as pessoas envolvidas em cada processo organizacional.
Atualmente questões sobre segurança do paciente, prevenção de riscos e melhorias dos fluxos assistenciais configuram-se em temas amplamente debatidos no cenário das políticas públicas.
Pela natureza dos hospitais, ocorrem simultaneamente atividades e consumo de recursos (reduzindo as possibilidades de economia de escala); a demanda de serviços varia em função da hora, do dia da semana e da sazonalidade⁷. Desta forma, é necessário identificar e avaliar o fluxo interno de pacientes, evitando a ocupação e o “estacionamento” destes pacientes, assim como, avaliar e entender a variação do fluxo.
O termo fluxo descreve o movimento progressivo de produtos, informações e pessoas através de uma sequência de processos, considerando o movimento sem interrupções e/ou gargalos. Na saúde, quando o movimento de pacientes, informações ou equipamentos entre os departamentos como parte da assistência é planejado. A gestão do fluxo de pacientes é uma forma de melhorar os serviços de saúde. A avaliação da relação entre capacidade e demanda, aumenta a segurança do paciente e é essencial para garantir que pacientes recebam o cuidado certo, no lugar certo, na hora certa, durante todo o tempo⁸.
Os gestores dos serviços de saúde podem exercer uma prática gerencial de forma mais efetiva quando possuem melhor lógica, experiência prática e evidência e, se, além disso, procurarem revisar os conceitos e conhecimentos dentro e fora da organização, com o fim de continuar a atualizar e aperfeiçoar suas ideias, competências e habilidades técnicas e sociais⁹.
Gestão da Qualidade em Saúde
O conceito de qualidade médica ganhou a revolução industrial destaca-se vários nomes entre eles Kaoru Ishikawa, W. Edwards Deming, Joseph Juran que desenvolveram o controle de processos industriais, onde surgiu o foco da qualidade que desde 1950 tornou-se rotina no cotidiano das indústrias, sendo aplicada a ISO 9000.
A Qualidade em saúde teve um marco com a equipe de cirurgiões dos Estados Unidos na década de 1950, onde mais tarde foi fundada a Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations, entidade de acreditação e certificação aos hospitais dos Estados Unidos⁹. Existem outros modelos descritos em literatura, porém, todos possuem como prioridade o planejamento e ciclos de melhoria, o monitoramento com identificações problematizadas ou controle de indicadores e padrões que possam alcançar um nível desejado.
A implementação de um programa de qualidade nos serviços de saúde, com um modelo atualmente reconhecido como melhoria contínua devem ser organizados a partir da liderança estratégica sendo objetivo principal os resultados na assistência prestada, onde concentra-se do produto principal de uma organização hospitalar, considera-se também o aspecto econômico-organizacional nesses programas, para garantir a sustentabilidade do sistema, pois os recursos são finitos.
Considerar as dimensões da qualidade (segurança como a primeira, efetividade, eficácia, eficiência, centralidade no paciente, equidade) proposta por Alvas Donabedian nos anos de 1970 e revisada recentemente pelo Institute of Medicine, traduz a maneira em como os sistemas de saúde precisam atuar e se organizar para não apenas atender a questão da segurança do paciente, extremamente importante e transversal, mas também como organização de processos e resultados, pois permitem identificar problemas em nível de estrutura, processos, resultados e organizacionais (modo de operação do serviço).
Gestão Pública e Organizacional
A nova gestão pública implica uma prática inteligente que permita alterar progressivamente os determinantes organizacionais do comportamento dos profissionais, para possibilitar que a visão de serviço público prevaleça, e que a eficiência social e a sustentabilidade dos sistemas públicos de saúde façam parte do ideário dos principais agentes do setor¹⁰.
Para a autora Mary Parker Follet em sua obra intitulada Creative Experience de 1924 já afirmava que a excelência e a melhoria do rendimento organizacional era possível; em primeiro lugar, com uma liderança não exercida em função de status formal, mas sim da capacidade de autogovernança das pessoas que constituem as organizações ou comunidades produtivas; em segundo lugar, poder pela diversidade e garantia de vieses e de métodos que possam criar dinâmicas criativas e confiáveis, e onde as decisões não sejam um fim em “vencedores nem vencidos”; e por fim mas não menos importante, pelo impulso e a promoção de equipes auto-organizadas em um compêndio organizacional baseado em administrar competências essenciais. Estes conceitos básicos têm hoje plena vigência para abordar algumas mudanças em nível mesmo de microgestões de saúde¹¹.
Nas organizações de saúde sendo o produto principal o resultado da assistência direta e cura, a reabilitação, a melhoria clínica e para atingir esses resultados uma série de fatores desde conhecimento técnico-científico do profissional, o trabalho em equipe, a liderança, a organização do processo organizacional e o planejamento estratégico devem ser estudados e aplicados para seu aprimoramento. Neste sentido mudanças devem ocorrer em todos os níveis das organizações, do estratégico ao operacional, considerando que o aprendizado transversal e a gestão dos processos devem orientar a base para a mudança na prática organizacional e assistencial.
A aplicabilidade deste projeto sente a oferecer capacitação técnico e incorporação de instrumentos que possibilitam as lideranças de hospitais na reorganização de processos de trabalho e nas práticas assistenciais a fim de reduzir ou minimizar falhas, na identificação de problemas e acompanhamento dos pequenos para médios resultados envolver planos de ação e/ou projetos de melhoria que estimularam a resolução de problemas. Busca solidificar uma melhor estrutura permanente de melhoria nas instituições de saúde e contribuir a transferência de conhecimentos através de ferramentas de apoio, suporte técnico, educacional e monitorar as equipes dos serviços.

Cronograma das Entregas/Atividades/Marcos
Entrega 1 – Apoio ao desenvolvimento de habilidades organizacional e assistencial
• Atividade 1.1: Reuniões de alinhamento com MS/Secretarias de Saúde e diretores
• Atividade 1.2: Estruturação de material de apoio para os encontros e elaboração de materiais educativos
• Atividade 1.3: Diagnóstico nos serviços para Visita técnica
• Atividade 1.4: Encontro de abertura do Projeto e 1º Workshop
• Atividade 1.5: Encontros de forma presencial com formato workshop
Entrega 2 – Qualificação e melhoria dos processos
• Atividade 2.1: Revisão de materiais que embasam as práticas de mudanças
• Atividade 2.2: Elaboração de Material de apoio para sensibilização/visualização nos setores
• Atividade 2.3: Visitas para assessoria e equipe assistencial na gestão de processos e indicadores, execução nos processos de melhoria (protocolo segurança) e manejo das ferramentas de qualidade
• Atividade 2.4: Workshops para Implantação do Sistema de Monitoramento – Indicadores de desfecho
• Atividade 2.5: Monitoramento das atividades (relatório mensal)
• Atividade 2.6: Visita de reavaliação após implementação de mudanças
• Atividade 2.7: Reunião nas secretarias de saúde – apresentação parcial de resultados por hospital
Entrega 3 – Monitoramento e Apresentação dos Resultados
• Atividade 3.1: Acompanhamento do projeto SAS/DHA/HUC/HOSP
• Atividade 3.2: Avaliação dos Resultados do Projeto – Encontro entre os participantes para apresentação de resultados dos serviços com o Ministério da Saúde
Entrega 4 – Ações direcionadas ao enfrentamento da COVID-19
• Atividade 4.1: Visitas diárias por videoconferências às UPAs, hospitais de campanha e demais instituições quando solicitado pelo Ministério da Saúde
• Atividade 4.2: Monitoria
• Atividade 4.3: Gestão assistencial compartilhada de leitos de pacientes críticos COVID-19